RobSnoerenVeranderenInVerbinding

Impact maken en vaststellen

Wed, 24 Jul 2024 11:21:57 GMT

Waarom doe je wat je doet?

"Waarom doe je wat je doet? Waarom zeg je wat je zegt?"

Deze tekst is mijn mantra welke ik heb geleend van Arnol Cox.

Cox was decennia lang de straatprediker in het winkelcentrum van Eindhoven.

Hij had een duidelijk missie: winkelend publiek bekeren tot Jezus.

Van verre kon je zijn mantras al horen: als je dichterbij kwam dan verraste hij je met vrolijke gezichtsexpressie, grote grijze baard en hagelwitte kleding; als hij er in slaagde om jou een persoonlijke boodschap in je oor te prevelen dan had je de full treatment ontvangen.

Ik ben altijd met een boog om Arnol heen gelopen. Zijn mantra’s zijn wel opgeslagen in mijn hippocampus.

Zijn mantra “Waarom doe je wat je doet, waarom zeg je wat je zegt” gebruik ik vaak als ik start bij opdrachtgevers.

Dezelfde vraag zit ook in:

Business Model Canvas van Alex Ostenwalder

Effect Impact Model van Bebob Collectief (netwerksamenwerking met Elke Louwers en Jeffrey De Campos Cardoso)

KPI-Model van Sociaal Werk Nederland

Social Profit Canvas van Tias en Whise https://www.whise.nl/social-profit/social-profit-canvas/

OntHechting Freelancer

Sun, 27 Nov 2022 14:39:11 GMT

Freelancers hebben ook gevoel

Daar sta ik dan op perron 3 van Utrecht CS

Maandagavond in november. Een bos bloemen lichtjes tegen mijn borst aangedrukt.

Eerder deze avond namen mijn opdrachtgever Participe en ik afscheid van elkaar. Dat doen ze goed bij Participe. Een ritueel maken van vertrekkende collega’s. Ook vaste medewerker Wilma en mede-interimmer Martijn namen vanavond afscheid van een groep collega’s.

Het afscheidsritueel draait gevoelsmatig toch het meest om Wilma. Zij werkte jarenlang voor de organisatie. Zij had een belangrijke rol in de jaren dat het de organisatie goed ging; in de periode dat het voortbestaan van de organisatie ter discussie stond; en nu ze weer is opgekrabbeld.

Deze organisatorische wederopstanding is ook een thema van deze avond. De fases van rouw en betekenisgeving van het pijnlijke verlies van de oude organisatie ligt voor de meesten alweer ver achter zich. De ‘nieuwe’ bestuurder is ook al anderhalf jaar geleden verwelkomd en lijkt stevig gehecht met zijn managementteam en met de rest van de organisatie. Volgens de theorie van de transitiecirkel van (Veenbaas/Weisfelt/Bowlby/Kohlrieser) ligt voor hen nu de fase van intimiteit in het verschiet. De randvoorwaarden zijn gunstig: er zit weer flink wat kleur op de wangen; er is weer zelfvertrouwen in de gehéle organisatie; en het tij is preventie in het sociaal domein ten gunste gekeerd.

Enfin .... Bloemen; lekkere hapjes; zoete woorden van dank door bestuurder en managers; uiteraard speeches van de drie vertrekkers; en cadeautjes. Het hoort allemaal bij het ritueel. Het is belangrijk voor het afscheid. Zowel voor de vertrekkers als voor de achterblijvers. De verantwoordelijkheden zijn nu ceremonieel overgedragen. De dynamiek van de organisatie wijzigt hiermee en dat hebben we - in dit geval - vanavond verwelkomd.

Mijn verantwoordelijkheden betroffen met name het strategieproces. Deze droeg ik vanavond over aan bestuurder Marcel en zijn managementteam. Ik laat los. Loslaten van hetgeen ik waar ik een jaar lang in mijn hoofd bijna ’24/7’ mee bezig was. Dit spraken we af toen ik begon aan deze opdracht. En zo hoort het ook. Het strategieproces is van de organisatie. Als externe ben ik slechts ‘the firestarter’. We spraken het af. Maar toch.. in mijn hoofd zit geen schakelaar die ik zomaar om kan zetten. Dit wordt een proces. Mijn rouwfase, volgens Veenbaas e.a.

Dik een jaar pendelde ik heen en weer tussen mijn woonplaats Bilthoven en de locaties in Alphen aan den Rijn, Delft, Amstelveen en Oude Wetering. Om met ruim 100 sociaal collega’s ‘samensturend’ te komen tot een passend strategieproces en strategie. Ik investeerde veel in professionele diepgaande verbindingen. Dit is geen bewuste keuze. Gaat als vanzelf. Mijn ‘human design’, zeg maar. Het is een kracht. De keerzijde is dat de leegte in mijn nieuwe fase wat groter is dan in een situatie van het beëindigen van oppervlakkige contacten.

Daar sta ik op perron 3 van Utrecht CS

Maandagavond in november. De bloemen lichtjes geklemd tegen mijn borst.

Ik ben nog dronken van alle zoetigheid. En tegelijkertijd ook in de war. Want tjonge jonge wat was dit een mooie opdracht. Een mooie opdracht dankzij de ambitieuze bestuurder, kundige managers en leergierige sociaal werkers; de intensieve samenwerking met hen; en de ruimte die ik kreeg om te doen waar ik goed ben: abstraheren, verbinden, structureren en creativiteit inbrengen.

Daar sta ik dan op perron 20 van Utrecht CS

Dinsdagochtend. Wachtend op de trein naar Participe.

Ze hebben me gevraagd nog een paar kleine klussen te doen.

Graag!

De tijd helpt me om me voor te bereiden op een nieuwe hechtingsfase met een nieuwe opdrachtgever.

Meer info over de transitiecirkel en de impact waneer je deze niet goed doorloopt, vind je bijvoorbeeld in het boek Laat je niet Gijzelen van George Kohlrieser.

De fraaie tekening van de transitiescirkel is van de hand van Caroline Perrée

Transactionele Analyse & Bedrijfskunde

Sun, 02 Oct 2022 16:35:43 GMT

Co-creatie TA, Bedrijfskunde en Praktijk

Studeer jij alweer Transactionele Analyse?

“Je bent toch al drie jaar lang opgeleid in de teej-aah?” Deze vraag krijg ik vaker wanneer ik vrienden blijmoedig vertel over dat ik me weer een jaartje TA laat scholen. En terecht. Ik twijfelde zelf ook best wel toen ik vier jaar na mijn afstuderen mezelf weer meldde bij de @TA-Academie. Studeren is kostbaar qua geld en tijd (zit in een spitsuur van mijn leven met drie jonge kinderen; startende eigen onderneming; en toegewijd voetbaltrainerschap van JO-13). Genoeg belemmeringen dus.

Maar groter is mijn verlangen om nog meer verdieping aan te brengen in mijn werkwijze als organisatieadviseur; groter is mijn verlangen om mijn bedrijfskundige aanpak nog meer te complementeren met Transactionele Analyse.

Ik kies voor een zelfbenoemd ‘kopjaar TA’ met veel herhaling; ook verrijking; en veel verdieping dankzij intensieve interactie met medestudenten.

Wat is Transactionele Analyse? (TA)

Deze vraag kent vele antwoorden. Wanneer je hem aan mij stelt, dan geef ik jou een anekdote als antwoord.

Het is in het tweede jaar van mijn vorige TA opleiding dat opleider @MattiSannen instrumenten aanreikt voor organisatiegroei en teamontwikkeling. Op een groot papier tekent zij een model dat de operationele en sociaal-psychologische gelaagdheid van een organisatie weergeeft.

Kort door de bocht houdt dit theoretisch model in, dat er in organisaties veel onzichtbare behoeften en emoties aanwezig zijn. Toch functioneren organisaties (modus operandi) beter wanneer er voldoende aandacht is voor deze diepere laag van verlangens en emoties. Wanneer de ‘modus operandi’ niet goed loopt, dan is er in veel gevallen onvoldoende verbinding gemaakt met de diepere laag van de betrokkenen. In dat geval is er een blokkerende laag (modderlaag) ontwikkeld. Zo’n modderlaag kent vele verschijningsvormen, zoals bijvoorbeeld: ‘wij-zij cultuur’; ‘afhankelijke opstelling ten opzichte van de informele leider’; ‘vlucht-vecht-bevriesgedrag’; of ‘me-ness’.

Het werken met de diepere laag en het herkennen van zo’n saboterende modderlaag is hetgeen TA mij te bieden heeft. Hiervoor heeft ze een set aan instrumenten beschikbaar.

Toepasbaarheid van het model

De getekende theorie van opleider Matti koppelt ‘mijn’ harde bedrijfskunde aan het keiharde zachte van de transactionele analyse. Nog in diezelfde bijeenkomst vertaal ik haar flip-over model in een digitale sheet en deel haar met opleider & medestudenten. Het model zit vanaf dat moment figuurlijk in de binnenzak van mijn werktenue. Ik haal haar regelmatig tevoorschijn, bijvoorbeeld wanneer ik met een opdrachtgever over haar/zijn probleem en gewenste situatie spreek. Het model helpt ons dan om met een brede en diepe blik potentiële interventies te verkennen. Mijn advieswerk is er effectiever, confronterender en bovenal plezierig door geworden.

Co-creatie

De vormgeving van het model heb ik de loop der jaren aangepast. De onderliggende theorie is onveranderd. Tot mijn blijde verrassing was het vorige week dat mijn nieuwe opleider @LiesdeBruijn ‘mijn’ oude plaat uit haar tas haalde en deze in mijn nieuwe klas verspreidde. Deze had ze van haar collega Matti gekregen. Ook Matti had ‘mijn’ oorspronkelijk weergave een update gegeven. Geïnspireerd door Matti’s aanpassingen heb ik onlangs de mijne weer een update gegeven. Door het bespreken van het model met mijn huidige opdrachtgever Participe heb ik haar nog verder aangescherpt.

Voor jou!

Ik deel het model graag met anderen. Het is met name bruikbaar voor leidinggevenden en organisatieadviseurs. Wanneer je haar gebruikt dan stel ik het op prijs dat je jouw bron vermeldt. Voor meer verdieping in de theorie raad ik je aan om in contact te treden met gerenommeerde opleidingen zoals bijvoorbeeld de @TA-Academie. Zelf weet ik er ook veel van :-)

#CoCreatie #TA #TransactioneleAnalyse #Bedrijfskunde #TAinBedrijf

Onderstroom krachtiger dan hiërarchie

Sat, 05 Feb 2022 15:51:13 GMT

Pap, wil je niet zo boos doen op de training?

Zoals veel groepsprocessen gaan, vergaat het ook bij team6 van de Onder 11 van FC Dos. In de eerste weken dat we samen trainen en wedstrijden spelen hebben we het gezellig met elkaar; trainen we enthousiast; luisteren de spelers goed naar trainers (Sebastiaan en mezelf). Onze wittebroodsweken zijn zo plezierig als de temperatuur in de heerlijke nazomer van 2020.

Tegelijkertijd met het vallen van de blaadjes wordt de sfeer op de training grimmiger. De spelers hebben ’t druk met hun sociale positionering; plagerijtjes worden pesterijtjes; nukkige Gijs en adhd Taeke ontpoppen zich als recalcitrante informele leiders; na de training klagen spelers over medespelers die al uit het zicht zijn. Ook bij Sebastiaan en mezelf groeit de irritatie over spelersgedrag op de trainingen. Onze behoefte om met team 6 geconcentreerd te voetballen krijgen we niet waargemaakt.

We proberen het tij te keren: we bereiden de trainingen nog beter voor; kiezen voor meer spelvormen; langere partijtjes; in het zonnetje zetten van jarigen; sneeuwpop challenge; we zetten hoofdtrainer Henk van Fc Dos in als gasttrainer; we spelen energie gevende muziek van de Snollebollekes tijdens de opwarmoefening.

Het haalt niets uit.

Steeds vaker hoor ik mezelf vermoeid kreten roepen zoals: “Kom op Koen, let nou eens op; Vooruit Gijs, jij mag nog één keer schieten op die lege goal en dan kom je wel hier; Taeke, het is fijner wanneer je niet op de grond gaat liggen wanneer ik wat uitleg; Niet op bovenop het goaltje zitten Mike, want dat is gevaarlijk; Mees, kan je dat ook op een aardige manier zeggen tegen Jeffrey; Gijs, ik wil dat je nú hier komt; Ties, wanneer ik wat uitleg, dan is het fijner dat jij niet praat”.

Het haalt niets uit.

Na een paar weken verandert mijn toon. Het is woensdagavond en ik leg de tweede oefening uit. Voor mijn gevoel wacht ik al minutenlang op de aandacht van alle spelers. Ik trek mijn Louis-van-Gaal-vat open. Met verhit hoofd bijt ik mijn team toe: “Als jullie nou niet naar mij luisteren en als jullie ook niet goed je best doen, dan is ons afsluitende partijtje heel erg kort vandaag. Jullie hebben dat zelf in eigen hand. Ons maakt het niets uit. Ja! Ons maakt dat dus niets uit.”

Dit laatste is overigens een leugen. Het maakt ons wel uit. Want bij het afsluitende partijtje spelen we zelf graag mee.

Mijn donderspeech mist doel. De concentratie van de spelers blijft laag. En gezegd is gezegd. Het slotpartijtje is extra kort vanavond. De jongens balen. Wij ook.

Louis van Gaal domineert nog enkele weken onze trainingen, in de hoop dat de focus en discipline groeit. Sebastiaan en ik worden er chagrijnig van om deze Louis-rol te spelen.

Het haalt niets uit.

Het dieptepunt van mijn LvG-aanpak is de spiegel van zoon Faas. Op weg naar een training vraagt hij uit het niets “Papa, wil je vandaag niet zo streng doen tegen de andere kinderen?”

Sebastiaan en ik leggen ons frustrerende vraagstuk voor aan Onder-11-teams-coördinator Harold. 'Het is hommeles in alle onder 11 teams. In jullie team nog het minst'. Hij stuurt een brief aan alle ouders, waarin hij ouders verzoekt om in de stand-by modus te staan tijdens trainingen. Hun kinderen worden, bij verstorend gedrag, naar huis gestuurd door de trainers. Ik ben benieuwd hoe de brief valt bij ‘onze ouders’.

Slechts één ouder spreekt ons aan op de brief. Ze toetst bij ons of de brief ook haar zoon betreft. 'Uh nee, maar het is fijner wanneer hij wat minder vaak op de grond ligt tijdens onze instructies'.

Met een Edding teken ik smileys op mijn handen voor iedere training. Ik heb gekozen voor een andere aanpak. De kleine Louis in mij is ontslagen. Ik stop met mopperen; tel wat vaker tot tien.. of tot twintig… of tot honderd als dat nodig; en ga zelfs een keer naast Taeke op de grond liggen wanneer ik wat uitleg.

Ik merk dat het werkt. Dat wil zeggen: de concentratie bij de spelers blijft onveranderd laag, maar ik heb mijn plezier weer terug. Sebastiaan ook. Het plezier slaat over op de groep.

Welkom in de derde fase van het groepsproces.

Voetbaltechnisch wordt het met deze spelers niet véél beter, maar we hebben het in de rest van het seizoen een stuk plezieriger met elkaar.

In mijn werk als organisatie-adviseur heb ik in de loop der jaren, met vallen en opstaan, ervaren dat ik in mijn aanpak bij aanvang het beste aan kan sluiten bij de beweging van de staande organisatie. Vanuit deze positie is het kansrijker en plezieriger een verandering in gang te zetten. Een top-down blauwdruk opleggen heeft zelden tot succes geleid. Tot plezier evenmin.

Drs. Servaas van Beekum spreekt in zijn artikel 'De relationeel adviseur' over de rodeorijder & de stier . De stier staat symbool voor de medewerkers en de cultuur van een organisatie. De rodeorijder is de manager van de organisatie. De rodeorijder kan enkel blijven zitten wanneer hij/zij meebeweegt met de stier. Oftewel een manager heeft beperkt invloed op het gedrag van de mensen in de organisatie. De positie van de manager wordt steviger naarmate hij/zij begrijpt hoe de medewerkers in elkaar zitten en vanuit welke behoefte of angst zij handelen, om daar vervolgens ook naar te handelen.

Kort na de winterstop vraag ik aan de vaders en moeders wat volgens hen de behoefte is van hun team 6 kind. De ouders zijn unaniem. Hun kind vindt het vooral erg gezellig op de training en heeft nog nooit zo’n leuk team gehad. Er wordt met geen woord gerept over kampioenschap of promotie naar een beter team.

Ik weet steeds beter op de stier te blijven zitten.

Waardering

Fri, 04 Jun 2021 20:07:05 GMT

Ik doe wat ik doe ... dat wordt gewaardeerd

Beste lezer,

Laat je niet misleiden.

Dit is geen blog, maar een lofzang geschreven door mijn oud collega Rita Blaak. Op mijn verzoek schreef zij een aanbeveling bestemd voor LinkedIn. De onderstaande tekst komt uit haar vingers en is geplaatst op LinkedIn.

Deze tekst plaats ik op mijn website omdat het inzicht geeft over mijn manier van werken.

Rita's tekst gaat over mijn periode als accounthouder (later regiodirecteur) bij Kwadraad. Indertijd was ik eindverantwoordelijk over 15 Kwadraad teams in 12 gemeenten en 3 scholen. De onderstaande tekst is van Rita uit team Waddinxveen, maar had grotendeels ook van een ander team afkomstig kunnen zijn.

De samenwerking met onze accounthouder Rob Snoeren startte in een roerige tijd. De relatie met de opdrachtgever was grimmig en gebaseerd op wantrouwen; het lokale sociale domein ging op de schop en onze eigen werkgever Kwadraad had zojuist 'cold turkey' zelforganisatie ingevoerd. Ons team zat al maanden zonder manager of accounthouder; we kampten met forse personele problemen en stonden op grote afstand met de moederorganisatie.

Het is Rob gelukt om in zeer korte tijd het vertrouwen van onze opdrachtgever te winnen en de relatie ten positieve te keren. Hiermee kregen wij als team de kans om ons stevig te positioneren in de vernieuwde inrichting van het sociaal domein in Waddinxveen, te weten het preventieteam Wadwijzer. Daarnaast heeft Rob met zijn duidelijkheid en met zijn empathie ons team een impuls gegeven om zelforganisatie te omarmen. Wij zijn hierdoor binnen de organisatie getransformeerd van probleemteam naar voorbeeldteam. De oprichting van een preventieteam is ook buiten Waddinxveen met grote gemeentelijke belangstelling gevolgd en ook nagevolgd.

Rob is een verbinder, die naar mensen luistert en ze waardeert. Daarnaast is hij doelgericht, analytisch sterk en een goede procesbegeleider. Zijn kracht ligt in het vermogen om veranderingen binnen het sociaal domein daadwerkelijk te implementeren. Wij kijken in Waddinxveen met grote tevredenheid terug op de periode waarin hij onze accounthouder was. De uitnodiging aan hem om met ons nog eens een 'Wadwijntje' te drinken blijft onverminderd van kracht.

Reeuwijk, 3 juni 2021

Rita Blaak

Projectleider Opvoedondersteuning Kwadraad

BlendedSociaalWerkTeVroegGepiekt

Tue, 30 Mar 2021 13:30:01 GMT

Wel applaus, maar de tijd te ver voorruit.

Tussen 2014 en 2016 beschikt minstens 33% van de Nederlandse gemeenten over een online lokaal kanaal om haar inwoners met psychosociale vraagstukken te ondersteunen (WMO en participatie). Hun lokale uitvoeringsorganisatie heeft dit via een landelijke samenwerkende coöperatie (I-Kracht) gerealiseerd. Een kansrijke innovatie wordt in 2017 in haar kiem gesmoord. Door Covid-19 zijn in 2020 zijn dezelfde gemeenten en uitvoeringsorganisaties naarstig op zoek naar een online ondersteuningsvorm voor haar inwoners.

I-Kracht liep ver voor de troepen vooruit.

De I-Kracht innovatie was nog slechts omarmd door early adaptors, zoals sociaal professionals met toegang tot het systeem (5%); inwoners en scholieren dat door sociaal werkers wordt ondersteund (2%).

Het rendement van het concept is wetenschappelijk onderbouwd en positief.

Om het platform te kunnen doorontwikkelen is vanaf 2017 een bescheiden aanvullende financiering nodig. De 13 lidorganisaties kunnen dit niet opbrengen in een klimaat van decentralisatie, bezuinigen op sociaal domein en kortlopende contracten.

Als operationeel eindverantwoordelijke voor I-Kracht maak ik 2015 en 2016 een verkennende tocht langs zorgfinanciers (zorgverzekeraars en gemeenten), pensioenfondsen, investeringsmaatschappijen, het ministerie en techbedrijven.

De enthousiaste reacties op ons gedachtegoed; gebruikerservaringen; de overtuigende business case ten spijt. Geen van de spelers is bereid of juridisch bij machte om investeringsbudget vrij te maken.

In 2020 stelt het ministerie een miljoenensubsidie beschikbaar voor de aanschaf van online zorgsoftware. De miljoenen zijn nog dezelfde middag opgesoupeerd. I-Kracht heeft hiervan niet kunnen profiteren, omdat ze zich genoodzaakt zag zichzelf op te heffen in 2017.

De spannende innovatie I-Kracht was haar tijd ver vooruit.

---

Onderstaand het artikel van Vital Innovators (de objectieve onderzoeker) van de overtuigende SROI analyse van I-Krachts blended care .

"Blended Care in het sociaal domein.

Blended Care is nog een relatief nieuw begrip in het sociaal domein. De Coöperatie I-Kracht werkt sinds 2013 aan de verdere ontwikkeling van Blended Care in het sociale domein. Om verdere verspreiding van Blended Care te stimuleren, is er de behoefte ontstaan om inzichtelijk te maken wat de werkzame principes van Blended Care zijn, en hoe deze de verschillende betrokken partijen beïnvloeden. Hiertoe is VitaValley gevraagd een SROI-analyse uit te laten voeren vanuit haar onafhankelijke positie als zorginnovatie netwerk.

Deze analyse gaat over de ontwikkeling van Blended Care in de brede zin en overstijgt dus het belang van de Coöperatie I-Kracht.

Met VitaValley in de rol als opdrachtgever is de SROI-analyse vervolgens uitgevoerd door Vital Innovators. Dit met de input het bestuur van de Coöperatie I-Kracht, haar leden en verschillende stakeholders van Blended Care in het sociaal domein. Het in kaart brengen van de maatschappelijke kosten en baten draagt bij aan de dialoog tussen de stakeholders over het evidente belang van investeren in innovatief maatschappelijk welzijnswerk. Door gezamenlijk de werkzame principes vast te stellen, komt de weg vrij voor verdere verspreiding van Blended Care binnen het sociaal domein.

Deze SROI analyse is tot stand gekomen met medewerking van:

VGZ, GGzE, Gemeente Zoetermeer, Gemeente Veldhoven, Lumens, Kwadraad, SGZ, Spinn, Traverse, IMW Tilburg, Tinten Welzijn, MJD, Stichting Welzijnswerk Hoogeveen, Stichting Welzijn Delfzijl, Juvans, Xtra, Noordermaat, Het Olde Ambt & Vivenz. "

Download het volledige rapport hier.

Team6 als metafoor

Sun, 28 Mar 2021 15:40:19 GMT

TrainerTeam6: lessen voor projectleider en manager

Op mijn blogsite trainerteam6.nl schrijf ik over herkenbare verhalen van fictief voetbalteam FC DOS O11-6. Ik tracht er op een vermakelijke manier een inkijk te geven over hoe ik denk en handel als peoplemanager / projectleider.

De lessen van Silicon Valley - 6 jaar later

Sat, 20 Mar 2021 21:16:24 GMT

Reflectie op studiereis ‘zorginnovatie 2015’

I n 2015 bezoeken Nederlandse zorginnovators - in de netwerken van Vita Valley en Brainport Eindhove n - Silicon Valley. Samen met m'n Coöperatie I-Krachtcompagnon Boris Stil schreef ik het reisverslag ’In de VS woont Micky Mouse alleen in Disneyland’. In 2021 zijn de lessen van de studiereis nog steeds relevant voor de Nederlandse zorg en welzijn. Met dit artikel deel ik nogmaals de relevante lessen van toen aangevuld met een hedendaagse beschouwing. Amazing :-O

Voortkabbelende innovaties zijn zeldzaam

Is Amerika nog steeds ons voorland betreffende het sociaal economische en technologische veranderingen? Technologische ontwikkelingen in de Amerikaanse zorg en welzijn gaan enorm snel. De hoeveelheid start-ups, dat zich richt op de digitalisering van de gezondheid, groeit exponentieel.

Het overgrote deel van deze start-ups zijn binnen een jaar al ter ziele. Een klein deel van deze innovaties realiseert al in hun eerste jaar al een uitrol over meerdere staten. Voortsukkelende innovaties zijn er een zeldzaamheid. Dit in tegenstelling tot het Nederlandse zorginnovatie landschap. Onze centrale vraag is: Wat kunnen wij - Nederlandse zorginnovators - leren van de Amerikaanse aanpak?

Een antwoord geven we in dit reisverslag. Het Nederlands Consulaat Generaal in San Francisco stippelde zorgvuldig een tour uit. Ze brengt ons onder andere naar Stanford University, twee health-tech conferenties (op Health2.0 is Clinton een keynote speaker), netwerkbijeenkomst op het consulaat in San Francis, Google Life Science, Youtube, enkele zorginvesteerders en een tiental start-ups in zorg en welzijn.

Start-ups Nextdoor en Honor vallen opvallend goed in de smaak bij het Nederlandse reisgezelschap.

Nextdoor

Een haast unaniem overtuigende indruk maakt de buurtapp Nextdoor . Zij beogen de sociale cohesie in buurten te vergroten. Ze bieden buurten een Facebook-achtig omgeving voor vraag en aanbod in de meest brede zin van het woord. Met behulp van particuliere zorginvesteerders is het concept in alle staten van de VS geïmplementeerd en zijn er plannen voor een wereldwijde opschaling. Bijzonder is hun microgerichte uitrolstrategie. Gemeente voor gemeente wordt onderworpen aan ‘grassroot- and canvas campagne’. De voorbereidingen voor het enteren van de Nederlandse markt zijn in volle gang.

Bij vragen over het verdienmodel hult de charmante ceo zich in nevel. Het reisgezelschap gist dat datahandel het heimelijke verdienmodel is van Nextdoor.

Bestaande Nederlandse platforms en uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein, zijn gewaarschuwd. Nextdoor komt eraan. Deze ‘giant’ is niet te stoppen.

Rob Snoeren in 2021: In het jaar na de studiereis verovert Nextdoor via buurtambassadeurs en de huis-aan-huis weekbladen de Nederlandse markt. Diverse studiereisgenoten (waaronder ondergetekende) bieden tevergeefs hun partnerschap aan.

Inmiddels zijn er ruim 6.300 Nederlandse buurten aangesloten bij Nextdoor. Het verkeer op het platform is aanzienlijk minder intens en relevant dan de charmante CEO in 2015 voorspiegelde.

Het platform blijkt geen bedreiging voor de ‘oude’ spelers in de buurten.

Nextdoor vergaarde tot nu toe 500 miljoen US$ aan durfkapitaal.

In 2021 staat de beursgang van Nextdoor gepland. Aandeelhouderswaarde is leading.

Honor

Een tweede interessant bezoek is aan Honor , een start-up voor thuiszorg en welzijn on demand. Honor biedt een digitaal fundament voor slimme matching tussen zorgprofessional en burger. Tevens is zij een digitale basis voor apps, die de cliënt optimaal ondersteunen tijdens het zorgproces. De dienstverlening is gericht op individuele zorgafnemers en individuele zorgaanbieders. Zorgorganisaties zijn geen speler bij dit platform.

Bij Honor is digitaal en face-2-face optimaal aan elkaar gekoppeld. Blended :-)

De rol van de professional is in Honor de sleutel tot succesvolle inzet. De professional werkt ‘on demand’ en bepaalt zelf zijn workload.

Rob Snoeren in 2021: Sinds haar oprichting heeft Honor 244 miljoen US$ aan private investering opgehaald ten behoeve van nationale expansie in de Verenigde Staten. Het businessmodel heeft sinds oprichting een opvallende draai gemaakt van een on-demand platform met aanbod van individuele aanbieders naar een platform met aanbod van particuliere zorginstellingen voor ouderen .

US health science: Wetenschap: investeer in sociaal werk

Op het Health 2.0 congres benadrukt gezondheidswetenschapper Philip Marshall dat gezondheid juist plaatsvindt tussen de contactmomenten ‘ (zie artikel) ’. Hij pleit voor investeren in preventieve gezondheid; in het sociaal domein.

Op Stanford claimt een professor dat 80% van ieders gezondheid wordt bepaald door de sociale context.

Deze wetenschappelijk onderbouwde conclusies wijzen naar de hoek waar ook voor Nederland een oplossing voor de almaar stijgende zorgkosten kan worden gevonden: Investeer in de innovatie van sociaal werk.

Rob Snoeren in 2021: In een ruim drie jaar durende periode rondom de Silicon Valley studiereis, werk ik met tiental I-Krachtcollega’s aan de opschaling van onze social werkinnovatie: een blended platform voor 24/7 ondersteuning van sociaal werkers en voor online zelfhulp. Coöperatie I-Kracht is een bottom-up innovatie van het sociaal domein. I-Kracht stelt haar blended sociaal werkplatform beschikbaar aan alle inwoners van ruim 130 Nederlandse gemeenten. Zestien sociaal werkorganisaties bemensen voor hun eigen regio het platform. Progressieve sociaal werkers en inwoners zijn enthousiast over de toepassing.

Een intensieve zoektocht naar financiering voor noodzakelijke doorontwikkeling is tevergeefs. In 2016 heft I-Kracht zichzelf op. De technologische innovatie komt in handen van diverse software-ontwikkelaars. Vier jaar later - in 2020 - stelt de overheid via een Covidfonds een miljoenenbudget beschikbaar voor de aanschaf van online platforms voor zorg en welzijn. De animo is overweldigend. De pot is in recordtempo opgesoupeerd. Met I-Kracht waren we onze tijd ver vooruit. :-))

Investeringsklimaat bepalend voor succesvol innoveren

Eerder in dit verslag benoemen wij dat er in de VS nauwelijks voortkabbelende innovatiepogingen zijn. Dit is een gevolg van het innovatieklimaat in de Verenigde Staten. Dit klimaat kenmerkt zich door een durfmentaliteit en durfinvesteerder. Amerikanen beschouwen mislukte innovaties als een trofee waar je trots op mag zijn. Hun innovators gaan voor groot en zijn bereid risico’s te nemen.

Amerikaanse investeerders stimuleren dit. Durfinvesteerders, maar ook multinationals als Google staan met jaloersmakend veel kapitaal klaar om deze doorontwikkeling van innovatieconcepten te stimuleren. Een investeringen van 1 miljoen US$ voor een start-up, behoort er tot de bescheiden categorie.

Illustratief is de nabij Stanford gelegen Sand Street, waar over een lengte van twee kilometer enkel zorginvesteerders zijn gevestigd. Je leest het goed: zorginvesteerders!

Op bezoek bij Google ontmoeten we in de wandelgangen twee Google medewerkers, wiens start-ups een offer-they-couldn’t-refuse ontvingen van Google.

De Nederlandse consul in San Francisco vertelt ons over de voorwaarden van de verstrekking van de riante startkapitalen. Bij aanvraag wordt kritisch gekeken naar de toegevoegde waarde van de beoogde innovatie. Deze toegevoegde waarde definieert men in de eerste plaats als financiële winst; in de tweede plaats als financiële winst; en ook in derde plaats als financiële winst. Maatschappelijke baten spelen geen rol van betekenis.

De miljoeneninjecties in de VS staan in geen enkele verhouding tot de startsupport waar Nederlandse zorginnovaties op kunnen rekenen. Nederlandse zorginnovaties – zelfs die met aantoonbaar hoog financieel en maatschappelijk rendement - kunnen in Nederland doorgaans slechts op een zeer beperkte innovatiebijdrage rekenen. Deze ‘Mickey Mouse financiering’ houdt Nederlandse sociaal domein innovaties vaak kleinschalig en kabbelend. In ons innovatieve reisgezelschap schitterden de - zorgfinanciers als gemeenten en zorgverzekeraars - door afwezigheid.

Rob Snoeren in 2021: Wat betreft het investeringsklimaat voor het sociaal domein is er in de afgelopen zes jaar niets significants veranderd. :-/

Kansrijk innovatieklimaat

Is er dan nog goed nieuws voor de Nederlandse zorginnovatie? Jazeker wel! Ons innovatieklimaat is namelijk uitermate geschikt voor innoveren met impact. Innoveren is een teamsport, stelt de Stanford professor. In haar onderzoek naar succesfactoren bij start-ups, ontdekte ze dat de betrokkenheid van designers en marketeers in het gehele innovatieproces van groot belang is.

Onze designacademies leveren topontwerpers af. We zijn rijk aan ondernemers die zowel financieel als inhoudelijk worden gedreven. Bovendien zijn zorg- en sociaal professionals hoog opgeleid.

Rob Snoeren in 2021: Gelukkig heeft het design thinking een stevige voet aan de grond gekregen in Nederland.

Het betrekken van marketeers gedurende het innovatieproces lijkt voor veel zorgaanbieders nog een brug te ver. Een gevolg hiervan is dat kansrijke concepten na de pilotfase de opschaalfase niet doorkomen. Hier liggen kansen :-)

Morele plicht van Nederlandse zorgfinanciers

Met onze geweldige kwalitatieve infrastructuur zijn Nederlandse zorginnovators, gemeenten en zorgverzekeraars aan hun stand verplicht op serieus te investeren in de innovatie van zorgpreventie en het sociaal domein. Laat niet langer duizend bloemen bloeien, totdat ze verwelken. Investeer in de snelle nationale expansie van goede concepten. Neem na het eerste jaar de keuze - op basis van een actuele business case- of je de investering stopzet of juist nog stevig investeert om het tot een succes te maken.

Opdracht voor uitvoeringsorganisaties

De schrale innovatiebudgetten in het sociaal domein vragen om een list van de uitvoeringsorganisaties. Een bedrijfskundige wet stelt: om relevant te blijven is iedere organisatie genoodzaakt te innoveren. Niet innoveren is geen duurzame optie. Uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein zullen hun schaarse innovatiemiddelen moeten binden om voldoende slagkracht te hebben om hun legio ideeën tot enkele opgeschaalde diensten te transformeren.

Rob Snoeren in 2021: Uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein hebben in toenemende mate te maken met marktwerking. Duurzame subsidierelaties met gemeenten zijn inmiddels verre van vanzelfsprekend. De (beoogde) innovatiepartners uit 2015 zijn de potentiële concurrenten van nu. Dit geeft uitvoeringsorganisaties een ander innovatiepad.

Uitvoeringsorganisaties hebben strategische keuzes te maken. Wanneer je kiest voor innovatie als strategisch pijler voor jouw organisatie, ga er dan volledig voor. Richt je innovatieproces in: met ambitieuze doelstelen; met voldoende middelen; met fasering; beoordelingscriteria; business cases; met diverse rollen; en met de juiste competenties en drive. Vier jouw mislukkingen toe. Wanneer je er niet volledig voor kan gaan, stop dan met innoveren/ het verspillen van onze beperkte zorgbudgetten. Wees dan niet verbaasd dat jouw bestaansrecht tanende is. :-)

De tijd om succesvol te innoveren dringt, want het wordt druk aan onze poort. De Verenigde Staten loopt al naar binnen. Zij hechten weinig belang aan onze waarden ‘kwaliteit van leven’ en ‘privacy’.

Rob Snoeren in 2021: Het is nog steeds noodzakelijk om te investeren in zorginnovatie. De voorspelde disruptieve invasie van Amerikanen is uitbleven. Dat geldt ook voor de disruptie door de traditionele aanbieders. Wel kent het sociaal domein diversiteit aan marktintreders. Daarnaast nemen veel gemeenten de uitvoeringsregie van het sociaal domein in eigen (ambtelijke) hand. Doorgaans gaat dit gepaard met een paradigmashift: meer controleren van hulpverleners in plaats van minder. Dit remt onbedoeld innovatie:-/

Toegift

Rob Snoeren in 2021: Deze reflectie verdient een positieve afsluiter. Onder het reisgezelschap bevonden zich twee entrepreneurs van de (toen) kersverse start-up Zivver . Zij helpen o.a. zorgaanbieders met veilig digitaal communiceren. Sinds de studiereis vergaarden zij zo’n knappe 30 miljoen US$ financieringskapitaal voor internationale expansie. Zij wel :-))

Slikken en weer Doorgaan

Tue, 09 Mar 2021 12:59:10 GMT

Innoveren het lastigst in het Sociaal Domein

“H et sociaal domein is een hele lastige sector om binnen te innoveren”, voegt de TIAS professor toe aan mijn introductie bij de Masterclass Innovation for Executives. Zijn kwalificatie bevestigt me in mijn ervaring dat innoveren in het sociaal domein om een diversiteit aan competenties vraagt.

Tijdens deze masterclass benut ik de kans om te leren van successen en fouten van innovatieprocessen van andere sectoren, zoals de financiële, de automotive, de retail en de food. In vergelijking met deze sectoren is de financiële infrastructuur van het sociaal domein veruit de grootste bottleneck voor waardegericht veranderen.

Sinds de eeuwwisseling ben ik betrokken bij innovaties in het sociaal domein. Sommige innovaties voegen inmiddels daadwerkelijk waarde toe de aan levens van Nederlanders. Vele innovaties kregen nooit de kans om zich te bewijzen, omdat ze van weinig waarde bleken tijdens het ontwikkelproces (zie passage innovatiefunnel) of ze waren wel degelijk van toegevoegde waarde voor maar konden niet op voldoende financiering rekenen (zie passage KostenBatenAnalyse) .

Innoveren is dikwijls even slikken en weer doorgaan..